103 Jahre Kellner & Kunz – vom Schraubenladen zum „C-Teile-Management“

Zwei Wiener Caféhaus-Kellner verlegen sich auf Schleifpapier und Schrauben (zufälligerweise heißt auch einer der beiden „Kellner“). So begann 1922 die Geschichte des österreichischen Marktführers im „C-Teile-Management“.

Mit dem Begriff „C-Teile“ bezeichnet man die Vielzahl unterschiedlicher Teile von geringem Wert, die in Handwerk und Industrie Verwendung finden. Kellner & Kunz übernimmt Beschaffung, Lagerung und Bereitstellung der vielen kleinen, aber wichtigen Teile, sorgt mit EDV-gestützter Logistik dafür, dass immer so viele Teile nachgeliefert wie verbraucht werden. So können sich die Kunden des Unternehmens besser auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. 

In den ersten Jahrzehnten besteht Kellner & Kunz aus zwei Geschäften, in Wien und in Wels, die Schrauben, Werkzeuge, Normteile und Maschinen verkaufen. Nachdem Partner Kunz schnell wieder ausgestiegen war, bleibt das Unternehmen bis in die 1970er-Jahre im Besitz der Familie Kellner. Heute gehört es als Teil der RECA Group es zur internationalen Würth-Stiftung.

Walter Bostelmann begann seine Karriere als Lehrling bei Kellner & Kunz und wechselte im Jahr 2010 in den Vorstand, seit 2021 ist er dessen Vorsitzender. 

Welche Meilensteine und Wendepunkte gab es in den über 100 Jahren des Bestehens von Kellner & Kunz?

Walter Bostelmann: Über die frühe Unternehmensgeschichte kann ich natürlich nicht so viel sagen, aber immerhin 39 Jahre habe ich selbst miterlebt. Als ich 1986 zu Kellner & Kunz gekommen bin, waren wir österreichweit 60 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Heute sind es, Tochtergesellschaften eingeschlossen, 1.450. 

Ein wichtiger Meilenstein war 1978. Damals stand das Unternehmen kurz vor dem Aus. Es wurde ein Investor gefunden, der das Unternehmen mitsamt Schulden für einen Schilling übernommen hat. Und dann hat man einiges richtig gemacht.

Zum Beispiel wurde der Firmensitz von Wien nach Wels verlegt, wo vorher nur die Zweitniederlassung war. Ich weiß das nur aus Erzählungen, aber in Wien war das Team nicht mehr motiviert, glaubte nicht mehr an den Erfolg. Und in Wels gab es schon einen sehr engagierten Niederlassungsleiter. Da hat man entschieden: „Okay, dann bauen wir die Zentrale des Unternehmens von dort mit einem neuen Team neu auf“.

Und ab dann ging es eigentlich nur noch bergauf.

Was wurde damals noch getan, um die Krise zu überwinden?

Auch die Strategie wurde geändert. Wir hatten vorher vor allem Industrie- und Großkunden beliefert. Ab 1978 haben wir als zweites Standbein auch Handwerksbetriebe betreut. Wir haben für das Handwerk einen Direktvertrieb mit Außendienstmitarbeitenden aufgebaut, die zum Kunden fahren, ihn vor Ort beraten und Bestellungen entgegennehmen. Das war der Unterschied. Wir haben nicht nur gewartet, dass die Handwerker:innen kommen, sondern sind hingefahren und haben mit ihnen gesprochen.

Welche weiteren Meilensteine gab es?

Ein ganz wichtiger Meilenstein war unsere RECA-Eigenmarkenstrategie mit Produkten, die in unserem Auftrag hergestellt werden. Mit unseren eigenen Produkten waren wir nicht mehr von irgendwelchen Markenartikeln abhängig.

Später haben wir eine neue Strategie für die Industrie entwickelt, haben uns vom Warenlieferanten zum Dienstleistungsanbieter entwickelt. Seitdem disponieren wir für Kunden die Produkte und bringen sie dorthin, wo sie gebraucht werden, auch direkt in die Fertigung. 

Ebenso haben wir uns in Sachen IT weiterentwickelt und 1998 ein SAP System eingeführt. Das war ein revolutionärer Schritt, denn SAP ist eher eine Produktions- oder eine Industriesoftware und nicht eine für Handelsunternehmen. Aber wir wollten uns auch mit dem IT-System an unseren Kunden orientieren. Das war ein Meilenstein. Und eine Horror-Aufgabe.

Bereits zuvor hatten wir begonnen, uns zu internationalisieren, mit der Gründung der ersten Tochtergesellschaft 1994 in Tschechien. Das ging dann weiter mit Ungarn, Kroatien, der Slowakei und weiteren Ländern. Neben Handwerk und Industrie wurde das unser drittes Wachstums-Standbein. 

Große Krisen gab es keine mehr?

Eine Kellner-und-Kunz-Krise gab es nach 1978 nicht mehr. Wirtschaftskrisen, die alle betreffen, gibt es immer. Die Finanzkrise 2008/2009 ist auch an uns nicht spurlos vorbeigegangen. Auch jetzt ist keine einfache Zeit. Aber ein gesundes Unternehmen muss solche Krisen meistern.

Wie macht Kellner & Kunz das? 

Für uns ist das Wichtigste, dass wir uns in Krisen leisten, zu unserer Mannschaft zu stehen, die man ja wieder braucht, wenn das Wachstum weitergeht. Das war 2008 ganz klar unser Commitment. Und so ist es auch jetzt: Wir stehen zum Team.

Natürlich müssen wir Kosten und Prozesse optimieren, müssen schauen, wie wir gesund durch diese Zeit durchkommen. Aber ein stabiles Unternehmen hat viele Möglichkeiten zu optimieren, ohne gleich an der Mannschaft zu rütteln.

Das ist unsere Unternehmenskultur, aber das muss man sich natürlich auch leisten können, leisten wollen. Wären wir ein börsennotiertes Unternehmen, würden die Aktionäre sofort fordern: „Mitarbeiter raus“ – damit ja das Ergebnis abgesichert wird, damit wir Dividenden zahlen können. Wir sehen das anders, weil wir in die Zukunft investieren wollen. Aber selbstverständlich müssen wir in Zeiten wie diesen sehr intensiv und konsequent an den Kosten und an der Produktivität arbeiten, um dieses Vorhaben auch durchziehen zu können.

Für ein langfristiges Wachstum brauchst du ein stabiles Team. Trotz Digitalisierung bleiben die Menschen das Herzstück eines Unternehmens. Die Digitalisierung funktioniert nicht ohne Menschen. Wir machen sehr viel, nutzen auch KI. Aber trotzdem wird der Mensch im Mittelpunkt stehen. Das ist für uns ganz, ganz wichtig. Trotz aller digitalen Vertriebskanäle leisten wir uns auch immer wieder neue Außendienstmitarbeitende.

Welche Rolle spielt Innovation bei Kellner & Kunz? 

Ohne Innovation würden wir als europäisches Unternehmen nicht überleben. Wir treiben sie in mehreren Bereichen voran. So entwickeln wir bei Werkzeugen oder Befestigungstechnik immer wieder neue Produkte, um Prozesse und Montagemöglichkeiten beim Kunden zu vereinfachen.

Sehr innovativ sind wir beim „C-Teile-Management“, der Digitalisierung von Logistik und Beschaffung, vor allen Dingen bei der Bedarfsfrüherkennung. So arbeiten wir schon seit Jahren nicht mehr mit Barcodes, sondern haben die RFID-Technologie eingeführt. „Radio Frequency Identification“ heißt, dass unsere Behälter mit Transpondern ausgestattet sind. Diese erkennen selbst, wenn sie leer werden und melden ihre Bedarfe. Das machen übrigens auch unsere Werkzeug-Ausgabeautomaten. Davon stehen schon viereinhalb tausend so ähnlich wie Snackautomaten in den Produktionen, bei den Handwerkskunden. Auch die melden selbst ihre Bedarfe.

Das sind Systeme, die wir selbst entwickelt haben.

Vor welchen Herausforderungen steht Kellner & Kunz in der Zukunft?

Die Zeit wird noch schnelllebiger werden. Die Zyklen zwischen starkem Wachstum und Schwäche werden bei unseren Kunden kurzfristiger. Nichts ist mehr so schön planbar. Darauf müssen wir uns als Zulieferer einstellen.

Und auch immer die richtigen neuen Leute für das Unternehmen zu gewinnen, ist eine Herausforderung, Leute, die noch bereit sind, anzupacken und Gas zu geben. Denn ohne, dass hart gearbeitet wird, kommt kein Erfolg. Das ist so.

Wichtig ist, dass du als Unternehmen die Bodenhaftung nicht verlierst. Dass du dich nicht zu schnell um 180 Grad drehst und sagst, jetzt mache ich alles anders. Du musst versuchen, das Schiff auch durch diese schwierigen Zeiten zu steuern, immer mit dem Fernrohr in der Hand nach vorne zu schauen, was kommt da jetzt und wie muss ich mit dem Steuerrad darauf reagieren. So sehe ich das.

Welchen Stellenwert hat die Unternehmenstradition bei Kellner & Kunz?

Wir sind sehr stolz, dass wir 100 Jahre alt geworden sind. Für mich gehören Tradition und Kultur zusammen. Die Tradition, das ist Geschichte, wichtig ist die Kultur des Unternehmens. Und die ist von der Tradition geprägt.

Wir sind sehr bodenständig, wir sind sehr „hands on“. Wir freuen uns über den Erfolg, können den Erfolg auch gemeinsam feiern. Wir arbeiten aber hart für den Erfolg. Unsere Kunden sehen, dass wir eine sehr nachhaltige Kultur haben, dass wir ein beständiger Partner sind, dem sie vertrauen können, mit dem es funktioniert.

Zu unserer Kultur gehört, dass wir als Familie, als Team agieren, auch wenn wir sehr schnell gewachsen sind. Der Mensch steht im Vordergrund. Wir legen den Charakter eines familiären Unternehmens mit einem familiären Umgang nicht ad acta. Das kommt aus der Vergangenheit und das wollen wir auch weiterleben. 

Wir haben seit zwei, drei Jahren ein Projekt „Gemeinsam mehr bewegen“. Dabei fragen wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, „wie seht ihr das Unternehmen, was gefällt euch, was gefällt euch nicht, warum seid ihr hier?“ Und so wie sie das Unternehmen sehen, so stellen wir uns nach außen hin dar. So entsteht unser „Employer Branding“ – und nicht in einer Marketingagentur. 

Wofür steht Kellner & Kunz? Was ist der zentrale Punkt, wofür die Marke oder der Name steht?

Wir kümmern uns, wir werden von unseren Kunden nicht als Lieferant, sondern als Partner wahrgenommen. Wir kümmern uns leidenschaftlich mit hochqualitativen Produkten und Dienstleistungen um unsere Kunden, damit es denen gut geht.